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学習する組織のアプローチ

i_lo_apr.jpg変わりゆく事業環境の中でいかに組織が持続的にパフォーマンスを出し続けるかは経営上の最重要な課題の一つです。戦略、業務構造、組織の制度などのハードの側面に注力しがちですが、その成否を決めるのはソフトの側面である人材、対人関係、職場の規範、組織風土やその相互作用としての組織プロセスであることがしばしばです。

日本でも「人財」「人こそ宝」と言われるように人を重視し、人材育成はリーダーやマネジャーの重要な責務として認識されています。しかし、同じように研修を受けたり、OJTで育てた人材が成果を出しているかというとその成果は一様ではありません。そこには個人差だけでなく、職場や組織における繋がり、関係性の質が作用します。優秀な人材や潜在能力をもった人材が、職場にあってその力が活かされない状況が起こってはいないでしょうか?

ハードだけでも、あるいは人材育成を加えても、車の両輪を回すには足りないことがしばしばです。

ピーター・センゲの「学習する組織」

そこで近年注目されているのが「組織開発」のアプローチです。組織開発とは、組織の健全性と有効性を高めるために組織プロセスに働きかけることです。40年以上の歴史の中で組織の特性や状況、時代の要請にあわせてさまざまなアプローチが提唱されてきました。

数ある組織開発のアプローチの中でも企業や国際機関の経営者にひときわ脚光を浴びたのがMIT上級講師のピーター・センゲが提唱した「学習する組織」です。 学習する組織の特徴は、システム論、認知行動科学、組織論、動機付け・心理学、成人教育学、リーダーシップ論などの科学的知見をベースにしながら、実践からのアクション・ラーニングを重視し、個人と組織の学習能力を相互に発展させることによって組織の健全性と有効性を高めることにあります。

組織変革を目指すチェンジ・イニシアティブは、大企業での取り組みの調査を見ると大半が失敗に終わり、予定を終えることなく中止されています。多くの試みは、他のメンバーの抵抗や組織の中の壁にぶつかり潰えます。このような失敗の背景には、機械論的な組織の捉え方があることがしばしばです。組織を「リストラクチャリング」あるいは「リエンジニアリング」をしたり、チェンジを「ドライブ」したり、組織の中でうまくいかない人材や部署があれば、「改造」、「修理」、「交換」を行おうとします。こうした用語の一つ一つの背景には、組織や人は生産機械やその歯車のように無意識な前提が読み取れます。経営者や組織改革担当者が気づかずとも、現場の社員たちは自分たちの個性、知性、感性が省みられていないことは敏感に感じ取り、チェンジへの抵抗の大きな要因ともなっています。

組織観は「機械論」から「生命システム論」へ

学習する組織における組織観では、組織も人も生命システムであり、また、組織内で起こる相互作用もあたかも生きているシステムかのような挙動を示すものと見ます。そして、そのことはそこで介入をする経営者、担当者、あるいはコンサルタントもまた、そうしたシステムの一部と捉えています。介入する者が、自らの立ち位置や振る舞いを自覚しなかったとしたら手ひどい抵抗にあうことでしょう。

学習する組織は、機械論から生命システム論へ、要素還元からホールシステムへと見方を転換すること(あるいは両面から観ること)で、今までの効果を生まない自らの行動、思考、意識に気づき、より効果のある行動、思考、意識を共に創り出すことで効果を高めます。組織でしばしば観られる抵抗や壁ですが、個人や組織の学習機会を指し示すもの と捉え直すことで、自己やメンバーの学習を促したり、あるいは新たな関係性のもとに乗り越える入り口となることが少なくありません。

「学習する組織」3本の柱

こうした視野の拡大や視座の転換を図るために組織と個人に求められる能力が、学習する組織の3本柱である(1)志の育成(自己マスタリーと共有ビジョン)、(2)複雑性の理解(システム思考)、(3)共創的な対話の展開(メンタル・モデルとチーム学習)です。

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学習する組織の実践において、組織学習の基本単位となるチームについて、3本柱をバランスよく伸ばします。そのために必要な組織の行動は、

  1. 組織リーダー が経営理念として健全で結果を出せる組織に必要なビジョン、価値観、規範を打ち出し、浸透を図ること、
  2. マネジャー、リーダー、あるいは個々のメンバー が3本柱の能力を伸ばす具体的な手法やツールを学ぶこと、
  3. 組織として、それらの手法を活用するための実践と練習の場を用意することです。

ピーター・センゲらは、この3つの学習する組織を培うための「戦略の構造」と呼びました。

学習する組織の3つの「柱」

「学習する組織」を創るために支えとなる3つの柱について、より詳しくはこちらもお読みください。

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ビル・トルバートの「行動探求(アクション・インクワイアリー)」

もう一つ、日常の組織内の行動や会話で求められるのは、その結果やプロセス・行動、行動の前提や思考・感情、そして自分たちの意図や注意の各領域とそのつながりについて、意図通り展開できているか、ギャップや不一致がないかについて内省的な探求を行います。さらに、振り返り自体が目的化しないためには、新たに行動や会話、能力を身につける必要がある場合は、それをすぐに試すような行動そのものを探求することが必要です。このサイクルは、単なるPDCAを超えたダブル・ループないしトリプル・ループ学習を形成し、ピーター・センゲはこれを「深遠な学習サイクル」、ビル・トルバートは「行動探求(アクション・インクワイアリー)」と呼びました。

行動探究(アクション・インクワイアリー)

行動(アクション)と探求(インクワイアリー)を別々に捉えるのではなく、行動をしているまさにその時に、振り返りを行うことを可能とさせ、個人のリーダーシップや組織変容を図り、チームや組織を学習する組織へ導く「行動探求(アクション・インクワイアリー)」について詳しくはこちらをお読みください。

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起こりうる未来への視野を広げる「シナリオ・プランニング」

学習する組織の学習の対象は、過去や現在だけに限定されるものではありません。未来に関しても、組織で学習することが重要です。そのための代表的な手法がシナリオ・プランニングです。事業環境の変化について、過去の成功体験や問題という視点で捉えるのではなく、起こりうる未来への視野を広げ、市場でのリスクや機会を捉え直して、事業環境の変化が現実になった際に、現場主導で分散的に最善策を打ち出すことが可能になります。シェル社のシナリオ・プランニングは 40年以上にわたって実践され、2度のオイルショック、旧ソ連圏の崩壊、中東などの地政学的な変化、企業への社会的責任に関する要請の高まりなどの事業環境の転換を予期し、組織としての備えをあらかじめ測ることで、競合他社や他の業界よりもいち早く迅速に変化を実践していきました。

シナリオ手法

起こりうる複数の未来を想定し、環境変化に迅速に対応することで、リスクを下げ、チャンスを活かす能力を磨くためのシナリオ手法を紹介します。このプロセスは、学習する組織の重要な能力の一つ、「メンタル・モデル」の枠を広げることに寄与します。

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個々人の能力の総和を超える「学習する組織」

チームでの学習は、個人が個別に学習しては到底達成し得ないような高度なレベルでの学習を可能にします。また、学習する組織を実践するチームでは、チームの能力は、個々人の能力の総和を超えて、はるかに大きな相乗効果を生み出します。学習する組織の開発に取り組むリーダーや担当者は、こうした組織システムないしそこでのプロセスに対する見立てや戦略、そして自らが率先して行動することで、起こしたい変化の先見性を伝え、自身をさらけ出し、矛盾や対立する力の中でのダイナミックな変化を築く触媒となることが求められます。

「学習する組織」は、日本では日産自動車、リクルート、トレンドマイクロなどで実践されています。また、海外では、シェル、ナイキ、IFC、JPモルガンチェイス、フォード自動車などの企業のほか、「学習する学校」「学習するコミュニティ」「学習する国家」など、さまざまな組織・集団に応用されています。

学習する組織 ケース・スタディ

学習する組織は、数多くの企業、政府組織、非営利組織で実施され、組織・セクター横断のネットワーク組織でも展開されています。その中でも著名な事例を3つ紹介します。

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学習する組織入門

システム思考メールマガジンに掲載してきたコラムの中から、学習する組織入門、リーダーシップについて学ぶ上で参考としてほしいテキストの翻訳など、関連記事をまとめてリストアップしています。まとめ読みしたい方はこちらからどうぞ。

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