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変化の理論とシステム思考

「多様な利害関係者とビジョンに向けてどう協働したらよいかわからない」
「資金や賛同者を集めるために苦労している」
「長年取り組んでいるけれど、社会での成果がなかなか見えない」

私たちは、社会課題に取り組むときにこのような悩みや行きづまりにしばしば直面します。どうすれば、より多くの関係者たちとうまく協働し「現実の望ましい変化」につなげることができるでしょうか?
そのための方法論の1つとして、変化の理論とシステム思考の活用を紹介します。

なぜ「変化の理論」が必要なのか
社会課題に関わる人・組織の多様化している背景

社会課題解決のために必要な事業は、政府・NGOなど公的機関が主体となって行われてきました。そのため自分とは縁遠い世界と感じるひとも少なくないのではないでしょうか。ところが、気候変動に伴う様々な災害、社会情勢の変化の影響は激しさを増し、工場の閉鎖や市場の縮小に見舞われるなど、一部の地域社会だけでなく企業や投資家もこれらの影響を受けることが決して少なくありません。公的機関だけで、あるいは一部の企業や地域単独のプロジェクトだけで対応できる範囲には限界があり生み出せるインパクトも現実の期待する変化につなげるのに、十分でないことを実感します。

このような変化の激しい時代にあって社会問題に効果的に取り組むために、多様な立場の人や組織が、協働して社会課題に取り組むコレクティブインパクトの枠組みが注目されています。

実際、これまであまりプレイヤーとして注目されていなかった企業からも新たなビジネス創出を見据えて社会問題へ関心がよせられるようになっています。社会的価値の創出に貢献する取り組みや事業は、投資家からの評価をあつめ「ESG投資」、「社会的インパクト投資」として注目されています。またクラウドファンディングなどインターネットを通じて広く共感と賛同者の支援をあつめる方法が日本でも浸透しはじめました。必要な活動資金を調達するための道筋も、社会課題の解決に関わるプレイヤーも多様化しています。

「変化の理論」とは:多くの関係者たちの共通理解や調和した行動を導く強力なツール

多様な関係者と協働してプロジェクトを進めるのに最初に重要になるのが、問題に対する、共通理解を醸成することです。取り組みの関係者は、それぞれが異なる前提や文脈で目の前の問題を自分の立場でとらえています。関係者をまとめ、問題に対する共感しあえるビジョンを設定し、そのための活動や道筋を整理して共有するための方法が必要です。どうすれば、より多くの関係者たちの共通理解や調和した行動をもたらし、望ましい成果を実現する可能性を高めることができるでしょうか?

そのために有用な方法論が「変化の理論(Theory of Change: TOC)」です。

望ましい変化が、なぜ、どのように起こるか、どのような活動が目標とする変化を生むのかについてを包括的にわかりやすく描写した理論、あるいはストーリーのことです。プログラムの目的や活動を定義し、組織が変化を生み出すための方法や道筋を計画し、その計画の有用性を評価し、利害関係者とのコミュニケーションを図るのに役立つ強力なツールです。

実際に近年、海外では多くの国際機関、基金、財団などがプログラム申請の際に変化の理論の作成添付を必須条件とすることが増えてきています。公共のためのリソースをより効果的・効率的に配分する説明責任を果たす上で、また資金提供者とのコミュニケーションにおいても明確な「変化の理論」を持っているかが重要視されるようになってきているのです。

「変化の理論」作成における学習プロセスの意義

「変化の理論」は、単に計画や評価のための方法論にとどまりません。より重要なのは多様な利害関係者たちが集まって互いにどのような前提条件をもっているか、明示しながら話し合うことによって、なにが成果やボトルネックになるのかについての共通理解を深める学習プロセスです。

作成過程において関わるさまざまな関係者や要素を表現し検討できるため、より現実的な「変化の理論」を描きやすくなるでしょう。個人や組織がそれぞれ単独で考えると、「当然他の利害関係者が前提条件を整えてくれるだろう」「自分たちの焦点を当てるべきはこの範囲だけで十分だろう」と狭い視野になりがちになります。一方で多様な利害関係者たちの視点を通して検討することは時間と労力のかかることです。しかし、事前にそのようなプロセスを経ることで、意図せず他の利害関係者や他組織の抵抗を生むことや、自らの成果にとっても前提条件となる要因に悪影響を与えることを避けられるようにもなるでしょう。

ロジックモデルだけではない「変化の理論」

変化の理論作成にあたっては、ロジックモデルのフォーマットに落とし込んで表現されることが多くみられます。ロジックモデルは古くから社会課題分野においてプログラムの目的や活動を定義する際に使われてきました。ロジックモデルとは、ある施策がその目的を達成するに至るまでの論理的な因果関係を明示したものです。典型的には、「投入(インプット)→活動(アクティビティ) → 産出(アウトプット)→成果(アウトカム)」という一連の流れを図で表して表現されます。

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ロジックモデルのメリットとデメリット

ロジックモデルのメリットは、そのプロジェクトの受益者にとっての「成果」を明示的に考えられることです。現場は目の前の「活動」や「産出」に目を向けがちですが、ロジックモデルによって、「活動」や「産出」が、どのような成果あるいはその先にある究極の目標や生み出したい影響につながるのかを理解し、より上位の目的を意識しながら行動することが期待できます。さらにログフレーム(日本ではPDM)と呼ばれる表形式で指標を設計し、測定の計画を立てることでマネジメントしやすくします。

一方で、ロジックモデルとログフレームでは現場の運用においては問題があるとの声がよくきかれます。それは、ものごとを線形に考えているため、これまで説明したような多様な関係者がいる現実の社会システムの姿や現場の実態を捉えきれないからです。計画をする組織が 自組織の活動を起点に「産出」、「成果」を順次考えていくと、成果や究極の目標に資する結果につながることを意識しすぎるあまりに、自組織の活動以外に必要となる諸条件や、自組織が意図せずつくってしまうマイナスの影響を軽視しがちです。

これは、全体像を捉えずに部分だけ見て最適化していること、スナップショットでものごとを捉えとりわけ3年以内の短期成果に集中しまいがちなこと、そしてものごとを見る視点が資金提供者やプロジェクト実施者側で固定され、受益者や他の利害関係者の視点が漏れたり、軽視されがちなこと、などがその背景にあります。

「変化の理論」とシステム思考

システム思考は、現実の社会システムにおける、フィードバックによる循環構造や蓄積の構造、さまざまな変化における時間的遅れを考慮し、今の現実をありのままに表現するのに有効です。下の図はシステム思考のツールの1つであるループ図を使って同じシステムの構造をあらわしたものです。

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この構造のどのような要素が「活動」や「成果」に作用しているか、ということは線形のロジックモデルだけを使った「変化の理論」では反映されません。こうした作用をふまえないロジックモデルは、意図せぬ結果や副作用、リソースの浪費ばかりを生み出し、意図する問題解決や目標達成がままならない状況を生み出しがちです。

ロジックモデルは経済開発や社会問題の分野で広く普及しているものの、現実的な観点から、モデルのとおりにことが運ぶ可能性が低くなりがちであるため、多くの国ではシステム思考のアプローチなどで補完することが要求されています。つまり、まずはシステム思考を用いて「As Is(今の現実の構造)」を描き、さまざまな利害関係者への影響や貢献の可能性を加味します。さらに「 To Be(望ましい構造)」からシステム全体として目指す姿を描き、そこから逆算して必要となる長期、中期、そして短期の成果やその前提条件となる阻害・促進要因を抽出して、どのような活動が求められるかをロジックモデルに落とし込むことでより全体像や時間軸の流れをふまえた変化の理論の策定が可能になります。ロジックモデルだけを以て変化の理論とは呼べません。戦略的で実効性のある変化の理論を策定するには、システム思考による現状分析とレバレッジの探索、利害関係者を巻き込んだ学習プロセス、そしてバックキャスティングのアプローチを織り込む必要があります。


※この記事は、『社会変革のためのシステム思考実践ガイド』(英治出版)の本のあとがきを、一部抜粋、追加、改変しています。

参考資料:
『「コレクティブ・インパクト」を実現する5つの要素』(DIAMONDハーバードビジネス・レビュー論文)
『社会的インパクトとは何か――社会変革のための投資・評価・事業戦略ガイド』(英治出版)

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