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システム思考でみるプロジェクト・マネジメント(1)

(今回から5回にわたり、システム思考に基づくプロジェクト・マネジメント事例を紹介しながら、どのように知識創造型の「学習する組織」を築けばよいかを紹介します。)

プロジェクトのスケジュールは平均で、予定期間の1.9倍におよぶ

プロジェクト遂行には期限やコストの超過がつきものです。なぜでしょうか? どのような姿勢やあり方が求められるのでしょうか? 欧米では、長期・大局を見て本質を考える「システム思考」へ移行・補完する動きが主流になりつつあります。

ある仕様要求や目標スコープの成果物を生み出すために、定められた期限と予算の範囲で、資源を消費・活用していく一連の活動がプロジェクトです。公共あるいは民間で、軍事、宇宙航空、構造物の建設から製品開発、ソフトウェア開発まで、さまざまな分野でプロジェクトが実施されていますが、とりわけ規模の大きいプロジェクトでは、当初目標とした品質、スコープ、コスト、スケジュールを達成できないことが多いものです。数々のプロジェクト・マネジメント手法やツールが開発されているにもかかわらず、民間プロジェクトでさえ、コストは平均で当初予算の1.4倍、スケジュールは予定期間の1.9倍におよぶと言われます。

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複雑なシステムであるプロジェクトと、静的かつ線形の私たちのものの見方

こうした失敗はなぜ起こるのでしょうか? プロジェクト期間中に市場環境や技術が変化し、顧客から要求される仕様やスコープが変わることもあるでしょう。また、組織においても経営陣や人が入れ替わり、ほかのプロジェクトの影響もあって思うような人員配備ができず、生産性が高まらないこともあります。しかし、根本の原因は、プロジェクト・マネージャーやメンバーと経営陣のものの見方・考え方、ひいては学習への態度とその実践にあると考えられます。

プロジェクトとは、その内外のさまざまな要因が相互作用を起こすシステムです。システムはしばしば複雑で、その挙動は予測しにくいものです。システムの構造には、さまざまなフィードバック、時間的遅れ、流れと蓄積、非線形の因果関係が見られます。その複雑な構造から、直感では把握できないような、動的で非線形の挙動が生じます。それに対して私たちのものの見方は、今起こっている限られた部分に偏り、静的かつ線形です。

国際的には、プロジェクト・デザイン・マトリックス(PDM)と呼ばれる、文書を作成しながらプロジェクト・サイクルのマネジメントを行うロジカル・フレームワーク(ログ・フレーム)など、日本では「論理的思考」と言われるものの見方によるプラニングおよびマネジメント手法が多く使われてきました。実践上、PDMなどのプロジェクト文書の多くは、静的かつ線形で、要素還元型の思考によって作成・活用されます。

こうした論理的思考は、特定の時期の、特定範囲の要素のみを見て整理するため、長期の影響や全体への影響は軽視されがちです。さらに、あるべき論への執着から、現実に何が起こっているかが見えないこともしばしばです。そのため、欧米ではログ・フレームの限界が指摘されています。次回以降、問題の本質に近づくためのアプローチを具体的に見てみましょう。

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